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| "Una familia" Fernando Botero 1989 |
Los motivos aducidos para esta menor esperanza de vida son múltiples y variados, pero aquí citaremos tan sólo tres. En primer lugar, el carácter emprendedor no tiene que porqué ser hereditario. Así, los argumentos que a una persona motivaron a crear y dirigir un negocio propio, pueden impulsar a las siguientes generaciones a buscar la “tranquilidad” de un trabajo por cuenta ajena.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es el esfuerzo que se invierte en implicar a las siguientes generaciones en el negocio familiar. Es frecuente que el empresario intente mantener separada el negocio de la familia, para no llevarse más trabajo a casa. Y es frecuente también que cuando en la familia se habla del negocio sea para comentar los problemas existentes y el esfuerzo necesario para seguir con el negocio. En cualquiera de estas dos situaciones es difícil que la siguiente generación se sienta emocionalmente implicada con el negocio y se interese por él.
Finalmente hay que recordar que las empresas, en definitiva, son organizaciones humanas en las que el carácter y la personalidad de aquellos que las integran influyen de forma muy clara en su funcionamiento. Por lo tanto, en el caso de la empresa familiar en la que el empresario muestra un fuerte carácter de liderazgo resulta frecuente que la siguiente generación encuentre un camino de integración en la toma de decisiones y se plantee una sucesión sencilla.
Todos estos argumentos representan una pequeña muestra de las dificultades que debe sortear una empresa familiar para continuar siéndolo. A las dificultades de mercado debe añadir las dificultades de mantener su carácter familiar.
Por este motivo es necesario trabajar desde el comienzo en preparar la continuidad de la familia en la empresa articulando los mecanismos necesarios para implicar emocionalmente a las siguientes generaciones en el futuro del negocio, facilitar la trasmisión del conocimiento y el poder de decisión para garantizar una sucesión exitosa y, no menos importante, para conseguir una cohesión en la propiedad que, en muchos casos, irá creciendo en número lo que dificultará la unidad de acción.
Uno de los mecanismos más comunes y conocidos de todos los empleados es el protocolo familiar, documento en el que la familia empresaria acuerda las normas de comportamiento que van a seguirse en la lucha para mantener el negocio dentro de la familia.
Cada protocolo familiar es diferente o, al menos, debería serlo ya que cada familia es diferente. Sin embargo, hay algunos aspectos que deben estar reflejados en todos ellos:
· Misión, valores y estilos de la Familia.
· El gobierno de la familia.
· El gobierno de la empresa.
· Participación de la familia en la empresa.
· Asuntos patrimoniales como familia empresaria.
· Grandes directrices empresariales de la familia.
· Otros asuntos de interés para la familia empresaria.
Pero el protocolo familiar no es la solución a todos los problemas, sino un punto de partida ya que las familias, y sus necesidades, cambian con el tiempo, por lo que el protocolo también debe cambiar, amoldándose a las nuevas necesidades. El protocolo familiar es un documento vivo.
Complementariamente deben desarrollarse otros instrumentos, como el consejo de familia, los planes de sucesión, etc. que faciliten la participación de las siguientes generaciones en desarrollo de la empresa.
Como colofón a esta brevísima introducción a la realidad de la empresa familiar simplemente queremos destacar un aspecto importante percibido en nuestra experiencia en el desarrollo de protocolos familiares. Para ser miembro activo de una familia empresaria y participar en el desarrollo del negocio no es imprescindible trabajar directamente en la empresa sino que, si se articulan adecuadamente, los mecanismos de participación pueden ser diversos. De esta forma se evitaría que gran número de pequeños negocios familiares desaparecieran todos los años por falta de relevo generacional.
